如果你问任何一个家族办公室具体的业务，大体分两类: 第一类是一家纯粹的投资机构；另外一类是打开PPT展示他们完美的服务资源和强大人脉，而这些看上去大而全的家族办公室会陷入“过度服务”客户的误区和风险。

许多家族办公室没有专注于重要的问题，反而因做得太多或试图做得太多而陷入困境。做得太多了，并不是说工作时间太长或管理的任务太多，而是对家族而言做得太多，与家族共事得不够，或者更重要的是，对家族的支持不够。

似乎出现了悖论，家族办公室越有能力、越以服务为导向，就越有可能让家族成员远离那些能让他们和整个家族培养坚韧品质、实现成长的生活经历、挑战和责任。我们或许能精准地保全资产，获得令人瞩目的投资回报，但我们是否在阻碍家族独立自主和自我领导的能力？

我们常常将精准置于目的之上。在建立系统、架构或服务之前，家族需要一个指南针，即对财富存在的意义、想要成为什么样的家族以及想要塑造怎样的未来达成共识。没有这个指南针，即使是最有能力的家族办公室也有可能在原地打转。

我们深知每个家族都是独特的，每个家族办公室也各有不同。有些家族确实想要高水准的服务体验。而有些家族已做好准备，迎接新的挑战。因此，这篇文章是希望大家都来参与思考的邀请函，而非处方。它无关对错，而是关乎与家族的价值观、目标以及成长意愿保持一致。

我们替成年子女管理预算，而不是帮助他们建立自己的财务仪表盘；即便家族子女已成年，我们仍替他们支付账单，破坏了支出与责任之间的联系；我们替他们谈妥房产租赁或汽车购买事宜，剥夺了他们从艰难事务中学习的机会。

我们也为家族的后代们策划慈善事业，使其与家族价值观保持一致，但经常将他们的个人爱好放在一边；甚至也承担情感劳动，掩盖了本可促使他们走向成熟的冲突；同样我们自然掌控诸如投资备忘录、法律策略和税务结构等复杂事务，而本应搭建理解的框架。

这些服务中的每一项单独看来或许都挺有帮助的。但随着时间的推移，这是否在营造一种依赖的文化？新一代变得“被服务”而非积极主动。他们或许会加入委员会，却很少提出尖锐的问题。他们参与慈善事业，但往往保持着礼貌的距离。在极端情况下，他们会逐渐疏远自身财富的来源和责任。

理论上，家族办公室是用于管理家族资产的工具。实际上，它常常沦为一种礼宾服务。这并非出于懒惰或不良意图，而是成功的自然结果。我们这些专业人士以谨慎、响应迅速以及在需求出现之前就加以预见而自豪。但这种预见性的姿态，尽管在操作和运营层面值得称赞，但会不会在精神层面造成腐蚀呢？

我们很少停下来问一些更大胆的问题：我们为什么要这么做？这是为了什么？这些问题不只是操作和运营层面的疑问，更是哲学和道德层面的问题。许多家族办公室的专业人士，尽管在技术上精通，却未受过训练或鼓励去推动这些更深入的对话。

称这种现象为“家族办公室陷阱”：即在试图提供帮助时，我们可能在悄然造成伤害。将复杂的情况转化为简化的摘要。我们提供了连续性，却抑制了适应性。我们说“可以”，而实际上我们或许应该问“我们能帮你弄清楚吗？”

现代家族办公室或许是制度设计的奇迹。但它的这种能力如果使家族与工作以及所有权带来的艰辛脱节，也无法承担所有权带来的责任，那么它的能力也可能成为一种负担。需要明确的是，我们并非提倡废除家族办公室，也并非建议家族在没有专家指导的情况下管理巨额财富。我们倡导的是目标的转变：从“为之而做”到“为之而建”。

如果家族办公室的最终职责不再是解决问题，而是帮助家族做好准备去解决问题，结果会怎样？如果我们重新平衡投资组合，不仅要考虑财务，还要考虑教育和人际关系，专注于培养能够自立的家族领袖，结果会怎样？

这种转变并非始于结构，而是始于叙事。家庭在委派任务之前，需要清晰地阐明其目标。家族的共同叙事，包括财富存在的原因，以及他们追求传承而非仅仅留下什么样的遗产，将成为决策的框架。如果没有这种清晰的叙事，即使是精心设计最完善的系统也会变得脆弱。

提出锚定目标的问题：这些财富为何存在？我们想要放大哪些价值观？我们想要成为一个什么样的世代相传的家族？我们想要对世界产生什么样的影响？

这种转变需要勇气，这可能意味着要质疑那些我们一直说“好”的请求。或许意味着重新引入模糊性和摩擦，甚至可能意味着在某些领域主动让渡自身地位，但这恰恰是下一代所需要的领导力。

一些具有前瞻性的家族已经在朝这个方向迈进。我们所了解的一个家族最近将投资决策权下放，允许每个家族分支管理自己的资金池。早期成果虽然混乱，但很有启发意义。随着时间推移，每个分支在资本配置和责任担当方面都变得更加熟练。这些经验并非来自手册或研讨会。它们来自犯错。我们常常忘记，不适感也是我们的老师。当家族成员被允许尝试、失败、反思，然后再尝试时，他们不仅在培养技能，更在塑造身份和自我认同。

另一个家族重组了其慈善部门，完全由第三代领导，年长成员和顾问仅担任教练角色。这样做的结果不仅是更有意义的参与，更是真正的主人翁意识和归属感。这些家族并非因为资源匮乏而缩减办公室规模，他们这样做是因为他们希望家族的能力得以提升，而不仅仅是财富的增加。他们明白，能力的提升唯有通过参与，有时甚至是经历不适才能实现。

这样的重新定位也要求家族办公室专业人士的身份转变。我们不再仅仅是复杂事务的管理者。我们必须成为，或者帮助他人成为，教育者、教练和文化翻译者。意味着要勇敢起来。必须提出尖锐的问题：为什么？何时？如果我们这样做，会有什么风险？我们在回避什么？许多家族办公室的高管都接受过技术技能的培训，并学会了尽量减少摩擦，但成长往往就隐藏在摩擦之中。

我们需要学会如何退一步，如何允许家族犯错，以及如何在没有控制的情况下提供结构。为下一代提供可选择的学习和参与途径，而不是强制要求，将服务重新定义为临时支持，而非永久设施。请求许可进行指导，而非直接解决问题：“我们一起解决这个问题会有所帮助吗？

引入“试验”而非全面变革，通过小规模试点项目来建立信心和能力，将不适感正常化为成长的一部分：“这可能感觉很新，但这并不意味着它是错的。”

勇于拒绝为尚未能管理好自己日程安排的年轻一代成员聘请行政助理；对代际补贴设定深思熟虑的限制，并采用“贷款专员”的纪律来管理；在家族度假中嵌入金融知识和决策制定实验室，举办技能建设会议。重点不是传承，而是职业规划、谈判、治理或韧性，明确表示某些服务是过渡性的，而不是永久性的。

我们甚至可能需要重新审视自动化和包括人工智能在内的技术如何塑造这一格局。如果太多事情自动完成，或者决策未经参与就被预先消化或执行，家族就会失去亲自做事所带来的学习机会。工具应当促进成长，而非取代成长。

目标并非紧缩，而是有意识地去做。要认识到，家族的兴旺并非取决于包办一切，而是取决于受到的挑战和得到支持，取决于他们能否成长。

我们请你们停下来思考一下，你们的工作真正留下了什么。我们是否在支撑着一个终有一天会因为家族规模扩大而消失的结构？还是正在建立一种根深蒂固的依赖关系，以至于没有我们就无法让家庭繁荣发展？我们有幸也有责任帮助家族成为最完整、最自由的自我。

但这种成长只有与目标紧密相连，并且我们有勇气提出最重要的问题时才会发生。那些蓬勃发展的家族，是那些能够明确自己的“北极星”，敢于直面不适，拥抱复杂性而非逃避复杂性的家族。作为专业人士，或许我们需要做的更少。不要因过度服务而剥夺他们这种权力和能力。重新定义一个更崇高的角色：不仅仅做财富的守护者，多做智慧的培育者。

各位同仁，这篇见解能启发我们更仔细地审视过度运作的家族办公室所带来的后果？并重新构想一种更注重赋权和赋能而非单纯保护的新型建设型家族办公室!

来源：家办连接                            更多新闻和信息请关注公众号：家办连接FOC